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기획/마케팅/경영전략

전략에 맞는 CEO를 선정하라

by 랭님 2009. 6. 28.

▣전략에 맞는 CEO를 선정하라▣  

 

  

 

 

도덕적 신뢰를 갖추고 자산가치를 높일수 있는 CEO에 대한 요구가 높아지고 있다. 활기와 행동을 수반한 젊은 리더들의 등장도 최근의 움직임이다. 그러나 기업이 추구하는 전략을 성공적으로 실행할 수 있는 Right 리더를 선정하는 것이 보다 중요하다.

 

잭 웰치에게서 수 십년 간 경영 수업을 받았던 제프리 이멜트는 최근 당장 수익을 내지 못하더라도 핵심사업에 과감한 R&D 투자를 통해 성장 잠재력을 키우겠다는 전략을 제시하였다.

 

이는 기존 부실 사업 정리 등을 통한 수익 극대화 전략에서, 수소연료전지, 첨단 의료 장비 등에서의 차세대 핵심 신제품 개발과 본연의 사업인 항공기 엔진 등 핵심사업에 역량을 집중함과 동시에, 기존 생산성 향상과 재원 조달을 위한 금융 중심보다는 마케팅과 대고객 서비스 강화에 초점을 두는 전략적 전환으로, 잭 웰치로 대변되던 GE 경영 방향과 상반된 전략으로의 탈바꿈을 선언한 것이다.

 

강화되는 리더 선정 기준

 

환경이 바뀌고 기업의 선장이 바뀌면 새로운 전략이 나타나는 것은 당연한 것일지도 모른다. 그러나 불확실성이 증대되고 있는 사업 환경에서 CEO에 의해 기존 전략이 전면 수정될 수 있음은, 리더 역할의 중요성과 기업이 추구할 전략을 제대로 제시할 수 있는 Right 리더의 선정이 얼마나 중요한 것인가를 의미한다.

 

이해 관계자들은 어떠한 CEO가 선정되는가에 따라 매우 민감하게 변화하는 주가로 인해 CEO가 지닌 자산가치를 중요하게 고려하고 있으며, 리더 개개인의 리더십 역량과 도덕적 신뢰성, 활기와 행동을 수반한 젊은 리더십 등을 갖출 것에 대해 강력히 요구함으로써 자신들의 영향력을 증대하고 있다.

 

● CEO 자산에 대한 이해관계자들의 영향력 확대

 

GE의 잭 웰치 리더십의 자산 가치는 710만 달러정도에 이른 것으로 평가 받았으나 이런 자산 가치는 재무제표 어디에도 나타나지 않았다. 그런데도 불구하고 투자자들이 고려하는 CEO의 자산 가치에 대한 중요성은 점차 증대하고 있다.

 

CEO Capital 조사 기관인 Burson-Marsteller에 의하면, CEO의 명성이 기업 브랜드 가치에 미치는 영향은 1997년에 40%에서 2001년에는 48%로 약 20%나 증가하여 CEO가 가지는 자산가치의 중요성이 점차 증대되고 있음을 보여주고 있다. 영국의 경우 이러한 CEO의 명성이 기업 전체의 이미지에서 차지하는 비율이 약 49%, 오스트리아는 52%, 독일의 경우는 64%에 이를 정도로 매우 중요한 평가 요인으로 작용하고 있다.

 

특히 이러한 CEO에 대한 이미지는 주가와 매우 높은 연계성을 나타냄으로써 CEO자산이 직접적으로 기업 가치와 연결되고 있음을 알 수 있다. 루슨트 테크놀리지의 칼리 피오리나가 HP의 CEO로 선정될 것이라는 보도에 HP의 주가가 1.9%나 상승함으로써 CEO가 주가에 미치는 영향은 매우 밀접한 관계임을 보여주었다.

 

결국 기업들은 리더 선출에 있어서도 이들 이해 관계자의 영향력에서 자유로울 수 없으며 이러한 추세는 더욱 거세어질 전망이다.

 

● 개인적 영웅보다는 책략가적 수퍼 리더십 요구

 

경영 환경은 CEO가 하위 기능의 인재들이 스스로 리더가 되도록 지원하는 리더십을 원하고 있다. 이는 CEO 스스로가 먼저 철저한 자기 관리 및 끊임없는 학습, 자기 계발을 통해 주어진 역할을 훌륭히 수행하여 역할 모델을 제공하는 셀프 리더가 되는 것이다. 그리고 부하 직원들에게는 스스로 구체적이고 도전적인 목표를 설정하도록 독려하고, 적극적인 지원 및 격려를 통해 이들의 능력에 대한 신뢰감을 표현하는 리더십을 발휘하는 것을 말한다. 또한 외적 보상보다는 내적 성취감이나 개인의 발전 등을 활용한 보상과, 실패에 대해서도 학습의 기회로 전환할 수 있도록 건설적인 질책을 제시할 수 있어야 한다.

 

결국 이러한 개개인의 인재 리더 양성으로 조직 전체를 자율 경영 체제로 전환하는 것이다.이는 곧 자율성과 책임감을 고취할 수 있는 셀프 리더십 조직 문화를 통해 경영 극대화를 달성하는 것이 수퍼 리더십을 갖춘 리더의 궁극적인 목표이다.

 

GE의 ‘워크아웃’이나 Philips의 ‘타운미팅’ 그리고 DuPont의 ‘오즈네트워크’ 등은 조직원들의 새로운 아이디어를 전략으로 이행하기 위한 효과적인 의식변화 전략으로 조직 활성화에 효과적인 역할을 수행하였다.

 

● 정도 경영을 위한 도덕적 신뢰는 필수

 

CEO의 이미지를 평가하는 요소로 기업 전략의 효과적 달성보다 신뢰성의 확보가 가장 우선적으로 고려되고 있다는 것은 최근의 경영 환경을 반영한 결과이다.

 

Citigroup의 Weill은 최고경영자의 도덕성이 얼마나 기업에 타격을 줄 수 있는가를 보여주는 단적인 사례이다. 부채 축소 의혹과 Enron의 주요 대출기업으로 인한 15억 달러의 손실, 신규 상장 업무 수주를 위해 애널리스트 Grubman을 통한 투자전망의 상향 조정 의혹 및 이에 대한 대가 지급 등으로 인해 증권거래위원회(SEC)로부터 Wall가 증권사 중 가장 많은 4억 달러의 벌금을 추징당했다. 이로 인해 Citigroup 주가는 2002년 중 30%나 하락하였다. 또한 사상 최대 규모의 파산을 기록한 월드컴의 버니 에버스는 개인적으로 4.8억 달러를 회사로부터 대출 받았으며, Enron의 전 재무담당 부사장인 앤드류 패스토우는 78건의 범죄여부에 대해 재판을 받고 있다. 지난 수년간 최고의 CEO로 선정되었던 인물이 하루 아침에 최악의 CEO로 떨어지게 된 계기는 투자자들에게 치명적 불신이 된 신뢰성 상실 때문이었다.

 

● 활기와 행동을 수반한 젊은 리더십 추구

 

최근 신세대 리더의 등장은 글로벌 기업에서 활발히 나타나고 있다.

 

미국의 경우 GE의 제프리 이멜트, HP의 칼리 피오리나, P&G의 A.G. 래플리, WorldCom의 마이클 카펠라스, Gap의 폴 프레슬러, Xerox의 앤 멀케이 등이 대표적인 40대 신세대 CEO들이다. 유럽의 경우도 보다폰이 에이런 사린을 새 CEO로 내정하였으며 도이치텔레콤의 카이우베 릭케, 프랑스텔레콤의 티에리 브레튼, 알리안츠보험의 미하엘 디크만 등의 40대 CEO가 새롭게 등장하였다. 경영진의 연령층이 높은 일본에서도 게임업체 닌텐도의 이와다 사토루, 유통업체 로손의 니나미 다케시, 의류메이커인 퍼스트리테일링의 다마쓰카 겐이치 CEO가 40대 기수로 새롭게 등장하여 주목을 받고 있다. 일본 기업들은 2002년 기준으로 상장기업 2,651개사의 CEO 절반이 60대가 넘고 있으며, 40대 이하는 11.3%, 주요 첨단 산업분야에 있어서도 경쟁기업에 비해 평균적으로 10~20세가 높게 나타나고 있다. 이는 일본기업의 CEO가 세대 교체에 실패하면서 다른 경쟁기업에 뒤떨어지고 있는 단적인 결과이기도 하다. 국내 주요 기업들의 최근 임원 승진에서도 40대 리더의 약진이 두드러지게 나타나고 있다.

 

신세대 리더가 전면에 부상하게 되는 이유로는 경영 환경의 불확실성이 더욱 거세지고 있는 것도 중요한 몫을 하고 있다. 새롭게 CEO로 등장하는 이들 신세대들은 기존 방식의 한계성을 느끼고 젊은 리더십을 통한 강력한 구조조정으로 회사의 과거 영화를 재현할 특명을 띠고 발탁된 경우가 많다. 실제로 이들은 과거 세대들과 다른 경영 스타일을 보여주고 있다. 구세대의 권위주의와 달리 겸손함과 카리스마적 성향을 적절히 조화시키고 위기상황에서 강력한 리더십을 발휘하기도 한다. 또한 형식적인 업무 대부분을 간소화하며 현장의 소리에 귀 기울이는 치밀함도 보여주고 있다. 또한 물리적인 나이에도 불구하고 시스코의 존 체임버스나 소니의 이데이 노부유키 같은 리더들은 디지털을 이해하고 흐름에 참여할 정도로 젊은 활기를 지닌 신세대 CEO라고 할 수 있다.

 

성공, 실패한 CEO들

 

비즈니스위크지에 의해 선정된 ‘2002년 최고 또는 최악의 CEO’들의 면면을 살펴보면 리더로서 한때 존경 받던 인물이 순식간에 범죄와 탐욕적인 인물로 뒤바뀔 수 도 있음을 보여준다.

‘월마트처럼 많이 쌓아놓고 싸게 판다’는 철학으로 할인요금을 들고 나온 유럽의 대표적 저가 항공사인 라이언에어의 마이클 올리어리, 일본 국내시장의 침체에도 불구하고 미국 및 동유럽, 중국 등지의 글로벌 전략을 통해 전년 상반기 대비 90%의 이익 증가율을 달성한 도요타의 후지오 초 등이 성공한 CEO로 선정된 반면, 2001년 최고의 CEO 중 한 사람으로 선정된 타이코의 데니스 코즐로브스키는 1년 만에 최악의 CEO로 추락했다. 또한 맥도날드의 잭 그린버그, 비방디 유니버셜의 장마리 메시에와 같은 CEO들은 끝내 문제 해결을 못하고 불명예 퇴진을 한 경우이다. 당시 최고의 역할을 수행할 것으로 예상되며 리더로 선정된 이들도 잘못된 인물의 선정이었다는 불명예를 안고 만 것이다.

 

이는 아무리 훌륭한 명성을 지닌 리더라도 기업의 특성을 반영한 변화되는 환경에 신속히 적응하지 못할 수 있음을 의미한다. 리더들이 위기상황을 인식하고 대응할 수 있는 시간은 점차 짧아지고 있으며, 경고 신호를 알아차릴 때는 벌써 위기 상황에 처해 있는 경우도 증가하고 있다. 결국 기업이 처한 상황을 정확히 인식함으로써 환경에 능동적으로 대처할 수 있는 적합한 인물을 초기에 제대로 선정하는 것이 이러한 위험을 최소화 할 수 있는 최적 방안이다.

 

Right 리더 선출의 전제 조건

 

그렇다면 어떻게 좀더 초기 단계에 정확한 능력을 지닌 리더를 찾아낼 수 있을 것인가. 이를 위해서는 다음과 같은 네 단계의 검증 프로세스가 요구된다.

 

● 성공하는 리더들의 조건

 

일반적으로 성공적인 리더들의 특성을 다섯 가지로 구분해 볼 수 있다.

 

첫째, 풍부한 지적 역량, 전략적 집중력, 정확한 판단력 및 날카로운 통찰력을 지닌 문제 해결 능력(Problem-Solving Capability), 둘째, 왕성한 감수성, 인재와 사업 가치에 대한 헌신, 성숙된 파워의 활용 등의 기질 및 동기부여 능력(Temperament & Motivational Factors), 셋째, 내·외부 다양한 이해관계자에 대한 관리 및 기업 비전의 명쾌한 전달 등의 의사소통 능력(Interpersonal Relations & Communication), 넷째, 자신의 강·약점을 이해하고 조직의 니즈를 파악할 수 있는 통찰 능력(Insight into Self & Others), 그리고 마지막으로 변화에 따른 역동성을 설계하고 다른 사람을 이해 시킬 수 있으며, 기대에 대한 명확한 정의를 내릴 수 있는 리더십 능력(Leadership Characteristics)을 지니고 있다면 성공적인 리더가 될 수 있는 기본적 특성을 갖추었다고 할 수 있다. 우선 이러한 능력을 통해 성공의 신화를 창출하였거나 할 수 있는 잠재성을 지닌 인재들의 Pool을 구축하는 것이 선행되어야 한다(<표 1>참조).

 

● 명확한 기업 전략 방향 설정으로 리더와의 연계성 확보

 

새로운 CEO를 선출하는 것은 단지 다음 차례의 리더를 선발하거나 유명세를 타고 있는 인물을 선정하는 과정이 아니다. 즉 기업이 어떠한 전략을 추진해 나갈 것인지를 명확히 함으로써 이들 전략을 성공적으로 추진할 수 있는 인물을 발굴하는 과정이며, 현재와 미래의 환경에서 경쟁력을 갖추고 기업의 능력을 최대한 발휘할 수 있는 적합한 인물을 선정하는 것이다. 흔히 리더를 선정하면서 발생하는 오류가 과거의 명성이나 성과에 기초한 결과에 의존하는 것이다. 과거의 성과를 통한 예비적 검토는 하나의 판단 기준일 뿐이지 의사결정의 최종적 기준이 되어서는 안된다. 어떠한 사업에서의 만족스러운 성과를 달성한 스킬이나 능력이 자사의 사업에서도 동일하게 적용되는 것은 분명 아니다. 또한 과거 성과에 얽매임으로써 자사가 추구하는 방향이나 특정 도전이 왜곡될 수 있는 위험도 존재하는 것이다.

 

결국 적합한 인물을 선정하기 위해서는 산업의 역동성이나 기업의 상황 그리고 경쟁적 지위 및 기업의 문화 등이 모두 고려된 상태에서 전략적으로 판단되어야 한다.

 

● 자사의 전략 방향과 성공적인 리더 조건의 결합

 

기업이 처할 수 있는 경영 환경은 매우 다양하나 가장 기본적인 4가지 형태의 전략 방향별 적합한 리더의 조건이 무엇인지 살펴보면 다음과 같다(<표 1>참조). 첫째, 급속한 성장을 추구하는 상황에서 가장 적합한 리더의 조건은 기존의 전통과 관습을 뛰어넘는 전략적 대안 제시 능력, 변화를 쉽게 받아들일 수 있는 유연성, 미래의 비전을 명확하고 효과적으로 전달할 수 있는 의사 소통 능력, 요구되는 능력을 스스로 개발하고자 하는 의지, 믿음을 통한 광범위한 권한 위임 능력 등이 가장 요구된다.

 

1999년 잭 웰치는 모든 계열사 회장들에게 ‘90일 내에 닷컴 회사로서 자신의 비즈니스를 파괴할 수 있는 방법을 생각해 보라’는 도전을 제시했다. 이 도전적 과제는 GE사 전체의 인터넷 전략의 시발점이 되었으며, 현재 모든 계열사들의 비즈니스 방식을 결정짓는 역할을 하고 있다.

 

둘째, Turnaround의 상황에 처한 기업은 장기적 안목에 기반한 단기적 집중 능력의 발휘, 내부 저항을 이겨낼 수 있는 용기, 명쾌하고 간결한 의사 소통, 기업이 가고자 하는 방향을 전직원이 고민할 수 있도록 내부적인 동기 부여의 능력, 새로운 협의 사항을 이끌고 갈 내부 조직에서의 강력한 리더십 능력을 발휘하는 리더가 필요하다.

 

닛산 자동차의 경영 정상화를 달성한 카를로스 곤은 서류심사나 타인의 추천이 아닌 자신의 눈과 귀를 통해 회사를 이끌 중심 인물을 선정하기 위해 직접 그들의 의견을 들었다. 그는 이들 모두에게 자신들의 회사가 지금 무엇을 하고 있으며, 그의 생각이 무엇인지를 실시간으로 전달함으로써 경영자와 전사원이 한마음이 될 수 있도록 하였다. IBM의 거스너, Kodak의 피셔, GM의 스미스, 도레이의 마에다, 도요타의 오쿠다 히로시 등 기업을 위기에서 회생시킨 다수의 리더들은 환경에 적합한 강력한 리더십을 발휘하였다.

 

셋째, 인수 및 합병 등의 상황에 처한 기업은 미래 조직의 청사진을 제시할 수 있는 능력, 두 조직의 문화를 이해하고 그들 간의 차이에서 잠재적 가능성을 이끌어 낼 수 있는 능력, 개인보다 조직의 문화가 더욱 중요함을 인식할 수 있는 능력, 향후 전개될 사업의 관리 스타일을 합리적으로 도출 할 수 있는 능력 등이 중요한 리더의 조건으로 작용한다. 칼리 피오리나는 보수적인 기업 문화로 유명한 HP에 변화의 바람을 불러일으켰으며, Compaq과의 합병을 성사시키기 위해 하루 100통 이상의 설득 전화와 함께 미 전역의 투자자들을 접촉하기 위해 무려 15만8400㎞의 항공 마일리지를 기록함으로써 성공적인 합병을 이끌어냈다.

 

마지막으로 산업이 침체기에 접어든 기업의 경우는 풍부한 산업에 대한 지식, 자유롭고 유연한 사고 방식, 변화에 대한 열정, 내부적인 위기감의 조성 및 활용 능력, 기존 관리 및 사고 방식 변화를 위한 동기 부여 능력 등이 리더의 중요한 조건으로 작용한다. 노키아의 요르마 올릴라는 취임 즉시 환경의 변화를 정확히 예측하여 기존 모태인 펄프, 고무사업을 완전히 정리하고 미래의 수익성 사업으로 보이는 통신업체로의 변신을 적극 추진하였다.

 

물론 이러한 리더의 능력들이 발생 가능한 모든 상황의 특성은 아니나, 기업이 처한 상황에 따라 요구되는 리더의 조건들이 매우 다르게 작용한다는 것을 중요하게 고려하여야 한다.

 

● 이사회의 모니터링 및 책임 의무 지속

 

과거 이사회가 대주주 및 경영진에 대한 견제기능 중시에서, 기업 경쟁력을 높이기 위해 의사결정의 기능을 강화하는 것이 중요한 기능으로 부상하고 있는 추세이다.

 

이사회는 주주의 이해를 대변하여야 하는 매우 중요한 책임을 지고 있으며, 이러한 기능은 단지 새로운 리더를 선출하는 기능 이상을 의미한다. 즉 리더 선출을 통해 리더십의 지속성이 유지될 수 있도록 하는 궁극적인 책임을 지니고 있는 것이다. 이러한 책임감은 리더에 대한 지속적인 모니터링 및 조직적 지원을 통해 새로운 경영 정책을 수립, 추진할 수 있도록 적극적으로 지원하는 기능까지 포함한다.

 

Enron 이사회를 조사한 의회보고서는 ‘이사회는 뒤따를 거래의 위험에 대해 주의 깊은 관심을 가져야 할 의무가 있음에도 불구하고, 이 의무를 이행하는 데 실패하였다’고 함으로써 이사회의 무기력을 비판하였다. 반면 GE, HP나 Allied-Signal과 같은 기업들의 이사회는 리더에 대한 지속적인 지원 기능을 통해 성공한 리더십을 창출한 대표적인 사례로 꼽힌다.

 

적절한 시기에 적합한 인물을 투입할 수 있는 역량을 위해 기업들의 지속적인 리더 양성과 더불어, 이들 리더를 제대로 가려내어 정확한 상황에 적합한 인물을 활용할 수 있는 내부 관리 시스템의 효과적인 운영이 요구된다.

 

-LG주간경제 716호